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          Nov
          2023
          姜博士戰略財富說 | 我為什么要重回戰略咨詢舞臺?
          主題: 姜汝祥博士     發布時間: 2023-11-24 11:14:54
        二十年前,我在北大光華管理學院負責企業家與高層經理培訓項目,當時我剛從美國哥倫比亞大學商學院回來。
        因為我在哥大主要是跟隨導師做“跨國公司的核心競爭力研究”,所以, 在培訓課堂上,我選擇了一個題目,那就是講授中國優秀企業與西方一流企業的對比。
        當時,有學生把我講課的內容整理出來,我把這些內容發表在《經濟觀察報》,引起了小小的轟動。
        這個系列后來整理成《差距》一書出版,因為這一系列文章,我與中國一批優秀企業家如萬科王石,聯想柳傳志,TCL李東生,波司登高德康等相識,
        后來受他們的邀請,為這些公司提供戰略咨詢或培訓服務,由此也開始了我的咨詢生涯。
        因為學社會學的原因,我對社會基層文化有本能的偏愛,于是后來做了一個轉型,不再為大企業做服務,而是把服務對象轉到了成長型企業,研究中小 型民營企業的戰略與執行。
        感謝這個偉大的時代,我們很快在全國做了不少公司,規模大的時候,也做到了上千人。但我在最紅火的時候,卻退出咨詢與培訓業。

        我為什么從咨詢培訓業隱退十年

        2012年之后,隨著房地產與互聯網的興盛,我發現我講的這一套戰略體系 難以與現實吻合,我的知識體系是追隨德魯克的,是一套以客戶為核心,以核心競爭力為主線的體系。
        但在房地產火爆與互聯網講究“快”,講究“秒殺”,講究如何與資本結 合“一夜暴富”的時代,出現了一大批“新貴”公司,這些公司的成功邏輯, 顯然遠遠超越了德魯克的體系。
        坦率地說,我開始感到迷惘,甚至覺得是不是自己錯了?于是,我停下了咨詢與培訓業務,開始做兩件事,那就是:第一,補課學習中國傳統文化,第二,學習、體驗與研究互聯網。
        坦率地說,這十年于我個人而言,是大有收獲的,在知識體系上,終于補上了自己的兩個短板,那就是傳統文化與互聯網。
        中國傳統文化讓我感受到了腳下這塊土地的力量,互聯網讓我明白了科學 技術的強大,把這兩塊知識短板補上,再回頭來看民營企業的發展,我發現,環境變了,一個歷史性的課題擺在我們的面前。

        主要矛盾:上半場短跑與下半場馬拉松

        所謂環境變了,講的是最近些年,一批“暴富”的所謂大企業倒下了,一批資本運營的所謂“巨頭”衰落了,海水退下,我們看到了有多少企業沒有穿 褲子。
        而所謂歷史性的課題,講的是經濟高速增長的上半場,轉換到了經濟下行的下半場。
        要知道,我們幾乎所有的企業,都是在高速增長中發展起來的,都習慣了上半場的百米與短跑沖刺,可下半場卻是一場馬拉松。
        讓一大批習慣了百米短跑的企業老板,去參加42.195公里的馬拉松,結果 會是什么?
        在我看來,這就是目前企業的主要矛盾:上半場短跑,與下半場馬拉松之間的矛盾。經濟下行的新時代呼喚的是馬拉松企業家,可現實中,卻是大量的短跑企業家擁擠在賽道。
        這種狀況,激發了我的使命感與責任感,作為一個從貴州農村出來的書 生,我享受了這幾十年經濟高速增長的紅利,受益于千千萬萬民營企業的支 持,在這樣一個歷史性的課題面前,我感受到一種前所未有的力量,我想要站 出來對這一歷史性課題貢獻自己的一份力。
        這本書是我交出的第一份答卷。在這份答卷中,我希望借助過去幾十年我 對中國企業咨詢與研究的心得,借助我對中國傳統文化,對互聯網的研究心 得,能夠對這一歷史性課題,提出自己的思路與解決方案。

        沒有意識到下半場的不同,后果很嚴重

        在我看來,今天中國企業最大的問題,是絕大多數企業沒有意識到下半場做企業的方法,與上半場做企業的方法,有著質的不同:
        1.上半場賺的是市場與消費雙擴張的錢,靠資源與機會,下半場賺的是市場與消費雙收縮的錢,靠戰略與創新。
        2.上半場競爭的核心是速度與沖刺,快速賺錢,下半場競爭的核心是能力與文化,持續增長。
        3.上半場企業做大做強主要靠規模擴張,下半場做大做強主要靠科技創新。
        這就是我寫這本書的目的,我想通過這本書向大家疾呼:上半場已然進入尾聲,進入下半場的轉折點正在來臨,戰略不是贏在起點,也不是贏在終點, 而是贏在轉折點。這就是第一章《放棄幻想,準備戰斗》。的核心思想。
        為此我專門寫了一章:《企業的五種死法:活下去不是戰術,是戰略》,為 什么萬科,華為這樣的優秀公司,都在把“活下去”當成未來幾年公司第一戰 略?這至少說明他們對于企業生存環境的判斷,比我們很多企業要嚴峻得多。
        與此同時,我通過研究經歷了亞洲金融危機的三星(第三章《下半場戰略 實操分析:生死決策大會如何挽救了三星》),經歷了中東石油危機,911危機的美國西南航空公司(第四章《員工第一,客戶第二,美國西南航如何持續盈 利47年?》),看看世界級公司在危機來臨之際,他們是如何做的?

        我為下半場的企業家們貢獻了什么?

        講道理很容易,但如何做?才是關鍵。為此,我提出一系列的戰略理論與操作方案。
        第一個戰略操作方案:戰略決策利潤
        在本書中,我提出了一個觀點,那就是在經濟高速增長的上半場,戰略與決策的價值可能只占到20%,而在經濟下行的下半場,戰略決策的價值就會占到80% 以上。
        比如大家熟悉的三國,如果把劉備的事業當成一家公司,那么,劉備做出選 擇諸葛亮這樣一個戰略決策,從盈利的角度看,這一決策所創造的價值,幾乎能夠占到這家公司盈利的80%。
        這就是我的結論:在轉折點來臨的時候,通過戰略決策做正確的事,所帶來的收益,遠遠大于一切努力與奮斗,或者說,沒有任何失敗與損失,能夠與戰略 決策的失誤相比。
        這就是下半場的關鍵點:戰略決策的責任人是誰?是企業的領導者與核心團隊,所以,下半場公司的虧損與興盛,80%的責任在領導者與核心團隊,與團隊與員工基本沒有太大關系。
        由此,我給企業領導者提出建議,決策不僅僅是你的權利,更是你的責任。只有明確自己的責任,才能真正帶領企業走向成功。
        當你作為一個企業領導者,當你面臨著業績不佳,市場環境困難,競爭對手壓迫的時候,你需要的不是沖向戰場,去指揮團隊成員如何打仗,而是要問自己:我是不是在逃避決策的責任?
        你的時間在哪里,你的成就就在那里。企業負責人,在目前這一階段,要把 時間花到對公司未來的思考上,不要用業務來指揮戰略,用手腳來指揮大腦,用勤奮對沖戰略。
        這就是為什么我呼吁每家公司的負責人與核心團隊,要召開自己公司的“遵義會議”,去明確未來長周期的戰略方向,當老板的不是拚力氣,而是這比跑市場拚力氣要重要的多。
        第二戰略操作方案:戰略業績定律
        公司當然要賺錢,可我們想賺錢的時候,不要忘了,一定有人在花錢,現在為什么賺錢難,因為人們花錢不如過去多了。
        在上半場市場是擴張的,主要競爭新客戶,賺的是客戶需求中增量的錢,而下半場市場是收縮的,主要競爭老客戶,賺的是客戶需求中存量的錢。
        當花錢在收縮的時候,如何錢花到你身上?我提出了一個戰略等式:賺錢= 花錢=客戶價值=自我價值。這個戰略等式,我稱之為“戰略業績定律”。
        戰略業績定律,在于指出了一個真相,那就是所謂的“賺錢”,是從自我角度看的,但如果花錢人的角度看,只有你給花錢的提供了獨特的價值,他才會花 到你身上,你也才會賺錢。
        在我看來,戰略業績定律揭示了下半場的真相,經濟下行并不意味著賺錢難, 而是意味著,我們如何給客戶創造獨特價值。
        市場的收縮是相對的。一旦我們明白,經濟下行,不過是在擠資產泡沫,不過是在淘汰那些“攪局”的“套利者”,那么,經濟下行反而是一件好事,因為市場泡沫被擠掉了。
        要知道,企業是生產體系,客戶是需求體系,這兩個體系是一個問題的兩面, 企業的供應泡沫,與消費的需求泡沫一定是同時存在的。
        所謂的經濟下行,就是市場通過收縮來擠掉需求泡沫,讓客戶回歸理性。
        一個真實而理性的市場,正是一家偉大公司誕生的土壤,困難是對優秀公司的獎勵, 而不是懲罰。
        這也回答了,為什么最近幾年,很多企業發現“賺錢”出了問題?發現錢越 來難賺?原因就在于他們把戰略業績定律從中間一分為二,他們只注意到了“賺錢=自我價值”,沒有注意到“花錢=客戶價值”,只強調如何賺錢來體現自我價值, 沒有強調如何為客戶創造價值,讓客戶愿意花錢。
        而事實的真相正好相反,正是上半場割裂了戰略業績定律,把賺錢與客戶價 值從中間斷裂,導致在下半場很多企業突然發現,錢不好賺,或者說,賺不到錢 了。
        所以,我提出,目前中國企業的主要矛盾,是一大批企業用上半場百米短跑 的思維,去參與下半場的馬拉松比賽,且居然還信心滿滿地想贏!
        短跑思維,就是利己的賺錢思維,馬拉松思維,就是從利他的客戶價值思維。請記住一個賺錢心法:向外求不得時向內求,賺錢賺不到時,去利他。
        第三個戰略操作方案:四聚一塑小而強
        已然來臨的經濟下行長周期,到底有多長?我們每個人都希望明天就結束, 明天就迎來復蘇與繁榮,但經濟自有其規律性。
        那么,如何把握這一規律性?
        任何偉大的戰略思想,一定包含著對社會文化與結構的深刻洞察,如何認識中國國情?我推薦大家重讀《論持久戰》。
        在第六章《下半場是持久戰,從“論持久戰”中讀懂中國》中,基于從《論持久戰》中獲得的啟發,我把經濟下行的長周期也分為三個階段——經濟下行的防御階段,經濟下行的相持階段,經濟復蘇的反攻階段。
        我們現在所處的階段,就是第一階段——經濟下行防御階段,在這一階段, 因為從來沒有碰到如此艱難的環境,感到困難重重,無從下手,陷入迷惘。
        這時候企業到底應當怎么辦?我提出的解決方案是“四聚一塑”
        l聚焦核心業務:減少不賺錢的業務,聚焦主業
        l聚焦核心客戶:減少支付意愿低的客戶,聚焦忠誠客戶
        l聚焦核心資源:減少不必要的開支,聚焦產出
        l聚焦核心團隊:減少不必要的崗位或人員,聚焦主力
        l塑造公司的核心競爭力:建立競爭的護城河
        《論持久戰》明確指出,戰爭的目的,是要消滅敵人保存自己。同樣,我們 提出企業要進行的“聚焦之戰”,目的就是要企業收縮陣線,聚焦打造核心競爭 力——為客戶創造獨特價值,建立企業卓越的團隊執行力,進而形成企業盈利護 城河。
        有了這個盈利護城河,同時也就有了進攻的支點,企業憑借這一支點,就可 以形成杠桿效應:“有了核心競爭力這個支點,就可以撬動一切”。
        第四戰略操作方案:2035小巨人戰略工程
        企業在經濟形勢好的時候,有形勢好的做法,在形勢不好的時候,有形勢不 好的做法。
        經濟形勢好的時候,容易做一家賺錢的公司,經濟形勢不好的時候,適合于 做一家偉大的公司。
        為什么?經濟形勢太好了,什么樣的公司都能存活,什么樣的人都能賺錢, 魚目混珠,好壞難分。
        相反,在經濟形勢不好的時候,做公司就要憑真本事,就要靠腦子打仗,在困難時期逆勢增長的公司,天然有著偉大公司的基因。
        按照國家戰略,2035年中國將成為中等發達國家。我提出的“小巨人戰略 工程”,很大程度是受日本經濟的啟發。
        與歐洲與美國的情況不同,中國與日本一樣,都是傳統的農業國。日本百年 以上的企業大約有30萬家,日本人口總量大約是1.2億,這30萬家企業支撐著 日本經濟的基礎。
        中國的人口是日本的十倍多,如果中國能夠有300多萬家中小企業,像日本 的百年老店一樣持續百年,那么,我覺得中國經濟就有了一個堅實的基礎。
        這就是我提出“2035小巨人戰略工程”的由來,我希望在2035年,當中國實現中等發達國家目標的時候,背后一定有一批致力于成為行業細分市場領軍者 的隱形冠軍,他們不追求做大做強,而是追求“小而強”。
        這里的小,不是指的規模,而是指的細分市場,就像美國西南航空公司一樣, 去做了一個很小的細分市場:短途飛行,做到極致,反而做出了一個大市場,成為一家國際級的優秀公司。
        我相信,在每一個行業的某一個細分領域,都有一批老老實實在做企業的公司,他們一直都在致力于行業的發展與客戶價值的打造。
        但是過去浮躁的商業環境,讓劣幣驅逐良幣,或者讓良莠不分,F在經濟下行期,恰恰是這些公司大顯身手的好機會。
        更重要的是,經濟下行的長周期也給了他們一個奉行長期主義的環境,他們 可以通過五年,十年甚至更長時間,聚焦行業的某一個細分市場,通過核心競爭力的打造,進而成為這個行業細分市場的世界級公司。
        我是學社會學的,社會學告訴我們,從長周期看中華民族這幾千年的歷史, 會發現改革開放這幾十年,是中華民族少有的繁榮之年,也是鴉片戰爭之后,我們這個民族再一次站到世界前列的歷史性機遇。
        這一次繁榮最大的特點,是中國企業的強大,特別是民營企業占到企業總數 的99%以上,所以,做為一個服務民營企業的咨詢師,我內心有一種強烈的使命 感,那就是為民營企業在民族復興中成為主力軍貢獻自己微不足道的力量。
        一句話,戰勝危機最好的辦法,就是比危機活得長,如何才能活得長?我寫 這本書就是要致力于對這一問題作出回答,而這一問題的回答,遠不是哪一個人 的事,需要你,我,以及全社會共同的努力,才能向時代交出一份對得起歷史的答卷。
         
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